An einem Tag im März 2020 war es endlich soweit. Nach langem Abwägen hatte die Belegschaft bei Heiler Glas beschlossen: Wir führen ERP zum Jahreswechsel 2020/21 ein.

Ich wollte an dem Tag, der zufällig der erste Lockdown-Tag für Deutschland war, den Vertrag für den Software-Kauf beim ERP-Hersteller unterschreiben – und prompt rief ein Kunde nach dem anderen an: Aufgrund der Corona-Sorgen wollten sie nicht, dass unsere Mitarbeiter in die Wohnungen kommen. Wir durften also nicht montieren. Gemeinsam mit den Mitarbeitern beschlossen wir, das ERP-Projekt erst einmal auszubremsen, weil wir nicht wussten, wie sich unser Umsatz durch Corona weiterentwickeln würde.

Ich unterschrieb also nicht.

Refresh

Die Situation war frustrierend, schließlich hatte die Belegschaft gemeinsam diese Digitalisierung beschlossen, das war ein emotionales Thema gewesen mit vielen Widerständen, die unsere Unternehmenskultur gut aufgefangen und aufgenommen hat. Und nun: Standby.

Stillstand geht nicht. Der ist für die Mitarbeitenden und das Unternehmen zermürbend. Wir beschlossen also, ein Thema vorzuziehen, dass eigentlich nach der ERP-Einführung anstehen sollte. Wir machten uns gemeinsam mit einem jungen Unternehmen (das mir aufgrund seiner Lean-Philosophie gefiel) an die Prozessanalyse und -verbesserung.

Wie soll es aussehen?

Da unsere Belegschaft es ja selbst schon kurz vorm Lockdown ermöglicht hatte, dass alle aus dem Homeoffice arbeiten können, konnten wir die Zusammenarbeit mit We Think Different komplett digital organisieren.

Mit je einem Delegierten je funktionalem Bereich hatten wir in diesem zehnköpfigen Team nach zwei Monaten Analyse unserer Prozesslandschaft bereits einen neuen Soll-Prozess definiert. Das Ergebnis konnte sich sehen lassen. Die Schnittstellen, also Übergaben zwischen den einzelnen funktionalen Bereichen, hatten sich von 12 auf sechs halbiert. Unser Prozessverständnis war deutlich klarer. Das Prinzip „Frontloading“ war uns ans Herz gewachsen, wir erkannten unnötige „Liegezeiten“ in unserem Prozess. Wir waren uns sicher, dass bei uns noch viel Verbesserungspotenzial schlummert.

Als wir unseren Soll-Prozess entwickelt hatten, haben wir mit dem alten ERP-System 20 Testaufträge durchgespielt. Daraus konnten wir uns ein klares Bild machen, was in der Praxis wirklich möglich war. Da wir jetzt den Soll-Prozess gut kannten, wussten wir, was das neue ERP-System wirklich leisten soll, und konnten nun mit einem anderen Wissenstand und einem anderen Bewusstsein in die Kommunikation mit dem ERP-Lieferanten gehen.

Endlich erfolgreich ERP

Für uns war es also ein großes Glück im Unglück: Denn im März hatten wir noch vorgehabt, den ERP-Lieferanten einfach unsere Prozesse abbilden zu lassen, und hätten danach versucht, sie zu optimieren. Und das wäre ein weitaus weniger erfolgsversprechender Weg gewesen.

Stattdessen haben wir uns erst im Spätsommer 2020 für den Kauf der neuen Software entschieden. Der Hersteller ging auf unseren Soll-Prozess ohne Schwierigkeiten ein. Es war kein Mehraufwand auf deren Seite, um unseren verbesserten Soll-Prozess abzubilden. Außerdem konnten wir in einer Rekordzeit von nur knapp drei Monaten von der Kick-Off Veranstaltung bis Go Live zum Jahreswechsel die Software erfolgreich einführen.

Ich habe persönlich aus dieser Geschichte (mal wieder) gelernt: Digitalisierung, wie jede grundlegende Veränderung, ist mehr als Change. Um erfolgreich in einer Veränderung zu bestehen, braucht es Transformation. Einen Kulturwandel. Wir können diese Digitalisierung nicht rein als IT-Projekt anpacken. Jeder Wandel im Unternehmen bedeutet Veränderungen für die Gewohnheiten der Mitarbeiter. Wir hatten ein Glück, dass uns diese Verzögerung gezwungen hat, (mal wieder) uns und unsere Kultur – und dazu gehören eben auch die Prozesse – weiterzuentwickeln.

Einfach mal ERP einführen? Keine gute Idee. Das hätten wir auch vor Corona wissen können, aber jetzt ist es uns glasklar.