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Für eine Unternehmensnachfolge braucht es Mut zum Wandel

Nachfolge

Die Wirtschaftsgeschichte ist voll von misslungenen Nachfolgen in einem Unternehmen: Erbschaftsdramen, eskalierende Konflikte zwischen Geschwistern, menschliche Tragödien, wenn es um beängstigend große Fußstapfen geht, in die der Nachfolger treten soll.

Unternehmensnachfolge – ein Thema, das vor allem im Mittelstand von immenser Wichtigkeit ist. Es geht um die Zukunft unserer Unternehmen, um den Erfolg in einer immer komplexer werdenden Wirtschaftswelt. Und somit braucht eine Unternehmensnachfolge meiner Auffassung nach Mut zum Wandel – sowohl vom Vorgänger als auch vom Nachfolger.

Unternehmensnachfolge will gelernt sein

Warum Wandel? Ist die Nachfolge nicht schon Wandel genug, bringt eine solche Veränderung nicht schon soviel Unsicherheit mit sich, dass für die Unternehmensnachfolge der Gedanke der Stabilität viel wichtiger ist?

Ja, Unternehmensnachfolge und auch unsere Unternehmen brauchen Stabilität. Die ist aber in der immer komplexer werdenden Welt eben nur durch den Mut zum Wandel zu erreichen. 

Der Verantwortung, die der Nachfolger eingeht, für sein Unternehmen, seine Mitarbeiter, seine eigene Familie, sich selbst gegenüber, kann er (oder sie) in unserer heutigen Welt nur durch persönliche Entwicklung gerecht werden. In diesem Sinne will Unternehmensnachfolge gelernt sein: Die Unternehmensführung braucht die Fähigkeit mit Veränderungen klarzukommen, und das bedeutet, das Lernen hört nie auf.

Stabilität kommt nicht durch Starrheit zustande, sondern durch Beweglichkeit. Und diese Beweglichkeit sollte ihren Ursprung beim Unternehmer haben: Wenn Sie Ihr Unternehmen verändern möchten, es agil machen wollen, dann müssen Sie als Unternehmer diese Agilität leben.

Unternehmensnachfolge – Herausforderung angenommen

„Junge, nächstes Jahr werde ich 60, da möchte ich gerne feiern und auch den Staffelstab übergeben“ – als mein Vater dies zu mir sagte, war das für mich ein glücklicher Moment. Nur ein Jahr zuvor wären meine Gefühle gemischter gewesen.

Lange hatte ich mich gefragt, ob ich überhaupt in die Unternehmensnachfolge gehen will. Natürlich lag dieser Weg für mich als alleinigen Sohn des Firmengründers und Geschäftsführers nahe. Und ich war ja auch schon Anfang der 2000er Jahre für das Marketing bei Heiler Glas verantwortlich. Nur: Lange war ich vollkommen zufrieden mit dieser Position. Ich lernte viel, traf interessante Menschen, ich konnte kreativ sein, hatte Gestaltungsspielraum. Ich hatte keine Personalverantwortung, war Teil des Teams, auf Augenhöhe. Das war toll. Und so fragte ich mich, ob ich diese Rolle wirklich gegen die des Unternehmensnachfolgers eintauschen wollte?

Was letztendlich den Ausschlag für meinen Entschluss gab, es doch zu tun, war, dass mir in dieser Zeit immer klarer wurde: Ich möchte mich weiterentwickeln. Ich möchte dazulernen, Verantwortung übernehmen, in dem mir möglichen Rahmen in der Welt Positives zu bewegen.

So richtig bewusst wurde mir das 2007. In dieser Zeit arbeitete ich eng mit dem damaligen Vertriebsleiter zusammen, der ein nahezu militärisches Regiment führte, was mir gar nicht gefiel. Ich begann, mich intensiv mit den Themen „Unternehmensführung“ und „Unternehmenskultur“ auseinanderzusetzen, denn ich spürte, hier musste ich einen anderen, einen besseren Weg finden.

Immer deutlicher sah ich, dass der zukünftige Erfolg unseres Familienunternehmens an die Transformation der Unternehmerrolle und somit des Unternehmens geknüpft sein würde.

Klar war mir allerdings nicht, wie genau diese Transformation aussehen sollte.

Unternehmensnachfolge braucht Klarheit

In dieser Zeit habe ich viel gelesen und auch über meine eigenen Werte, mein Menschenbild nachgedacht. Ich merkte, dass der Führungsstil, der mir im Vertrieb vorgelebt wurde, nicht mit meiner Persönlichkeit zusammenpasste. Ich wusste aber nicht, wie Führen anders gehen sollte. Ich wollte einen Führungsstil, der zum einen die Augenhöhe ermöglichte, die ich im Marketing kennengelernt hatte, die zum anderen aber auch mit der Verantwortung eines Inhabers oder Geschäftsführers zusammenpasste.

Aber wie sollte eine solche Führung aussehen? In dieser Zeit war ich in der Phase der „bewussten Inkompetenz“ (mehr dazu hier in einem anderen Blog vor mir). Ich wusste, dass ich nichts weiß. Ich brauchte Klarheit.

Dann entdeckte ich, dass es für die Veränderungen, die mir vorschwebten, Ansätze und Denkmodelle, ja sogar vereinzelte Praxisbeispiele gibt. Und ich traf Gebhard Borck. Gemeinsam entwickelten wir für mich persönlich, wie mein Weg in die Unternehmensnachfolge aussehen kann und was das konkret für die Unternehmensstruktur und -kultur bedeuten würde.

Ich bin auf der Stufe der „bewussten Inkompetenz“ also nicht erschrocken umgedreht oder verharrt. Meine Neugier und mein Tatendrang waren größer als die Unsicherheit und Furcht vor dem Neuen. Bald wusste ich in der Theorie, wie ich in Zukunft führen wollte und wie ich mir die Unternehmenskultur von Heiler Glas vorstellte. 

Nun kam das Schwierigste: Der Schritt von der Theorie in die Realität. Ich musste ins kalte Wasser springen.

Unternehmensnachfolge braucht Konsequenz

Viele Werte, die meinem Vater wichtig waren, teilte ich. Nachhaltigkeit zum Beispiel. Oder die Souveränität des Betriebs, unter der mein Vater die Unabhängigkeit von Finanzinstituten verstand. Ein hoher Qualitätsanspruch. Der Führungsstil und damit auch die Unternehmenskultur, die ich, wenn ich die Unternehmensnachfolge antrat, etablieren wollte, waren allerdings von ganz anderer Art, als mein Vater sie lebte.

Hier möchte ich Ihnen einen Gedanken von Gebhard unbedingt ans Herz legen: „Es reicht nicht, wenn Geschäftsführer im Handelsregister und auf der Visitenkarte steht. Wenn du so einen Wandel durchführen willst, musst du auch dafür sorgen, dass du Mehrheitseigentümer wirst“. Eine so ganzheitliche Transformation unseres Unternehmens wird viel Bewegung, viel Emotionalität mit sich bringen. Da ist es für alle Beteiligten wichtig, klar zu wissen, wer dafür gerade steht, wer die nötige Macht und Verantwortung hat, ein solches Vorhaben durchzuziehen.

Ich wusste also: Der Wandel wird nur eine Chance haben, wenn mein Vater sich aus der Verantwortung für den Betrieb komplett zurückzieht. Das war ein doppelt schwieriger Moment: Zum einen musste das, was Gebhard und ich uns überlegt hatten, sich in der Praxis erst bewähren. Zum anderen musste ich meinem Vater, der natürlich emotional sehr mit „seinem“ Unternehmen verbunden war und der meinen Ideen skeptisch gegenüberstand, sagen, dass ich die Unternehmensnachfolge nur antreten könne, wenn ich freie Hand habe.

Unternehmensnachfolge braucht Mut

Hier mit meinem Vater in die emotionale Auseinandersetzung zu gehen, brauchte Mut. Ich musste konsequent sein und das, was mir wichtig war, klar formulieren. Es war mir bewusst, dass es nicht selbstverständlich ist, als Firmengründer so konsequent loszulassen. Ich machte es aber zur Bedingung für meine Nachfolge. Die Alternative war, dass ich die Rolle des Geschäftsführers nicht annehmen würde.

Aber anders geht es nicht. Die Verantwortung, die sowohl die ältere wie auch die jüngere Generation gegenüber Unternehmen und Belegschaft haben, braucht diese Konsequenz, die es ohne emotionale Auseinandersetzung nicht gibt. Und mein Vater sah das auch so. Er gab mir freie Hand. Das war ein toller Moment.

Und deswegen möchte ich Sie, sollten Sie in der Unternehmensnachfolge ebenfalls eine Veränderung der Unternehmenskultur anstreben, ermutigen:

Werden Sie sich klar, was für ein Chef Sie sein wollen, wie Ihr Unternehmen in Zukunft aussehen soll. Wenn Sie etwas bewegen wollen, müssen Sie bei sich selbst beginnen.

Haben Sie Mut zum Wandel, denn wenn Sie diesen Mut haben, dann wachsen Sie als Mensch und stecken andere Menschen damit an. Und je mehr die Menschen in unseren Unternehmen wachsen, desto besser werden wir alle zusammen in einer komplexer werdenden Welt klar kommen.

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